Dr.İbrahim H. KAYRAL
Araştırmacı
Türkiye Sağlık Enstitüleri Başkanlığı
Türkiye Sağlık Hizmetleri Kalite ve Akreditasyon Enstitüsü
Türkiye’de son 10 yılda ekonomide yaşanan gelişmeler ve büyüyen yatırım potansiyeli, hem yerli ve hem de uluslararası yatırımcıların ilgisini de artırmıştır. Sektöre yapılan yatırımlar ile yeni kamu politikaları ile hayata geçirilen yeni düzenlemeler sonucunda sağlık sektörü yükselişe geçmiştir.
OECD Sağlık istatistikleri (2015) verilerine göre,
sağlık harcamalarının %52’sini oluşturan hastaneler Türk Sağlık Sisteminde önemli bir rol üstlenmektedir. Bu oran OECD ülkeleri arasındaki en yüksek değer olarak karşımıza çıkmaktadır (Kamu Hastaneleri Kurumu, 2015). Ülkemizde 866’sı kamu, 556’sı özel
ve 69’u üniversite hastanesi olmak üzere toplam 1.528 hastane toplam 206.836 yatak ile hizmet sunmaktadır. Bu hizmetler 135 bini hekim olmak üzere, toplam 760 bin sağlık personeli tarafından sunulmaktadır. 2014 yılı içerisinde sağlık hizmeti almak üzere toplam 644 milyon olarak başvuru gerçekleşmiştir. Bu başvuruların 219 milyonu birinci basamak,geri kalanı 2 ve 3. basamak hizmetlere yönelik olmuştur. Yılda kişi başı ortalama
8,3 kez hekime başvuru gerçekleşmektedir (Sağlık İstatistikleri Yıllığı, 2014).
Sunulan veriler ile değerlendirdiğimizde, ülkemizde sağlık hizmetlerine olan yüksek talep ve bu talebin her geçen gün artması, hastanelerin verimli ve etkili şekilde kullanılmasını daha da önemli hale getirmektedir. Kaynakların etkin, etkili ve verimli kullanılması ise hastaneler gibi çok karmaşık yapılarda ancak iyi bir liderlik ile mümkün olabilmektedir.
Artan beklentilere ve rekabete ayak uydurabilmek için sağlık sektöründe ve özellikle hastane yönetiminde etkin bir liderlik modeline ihtiyaç duyulmaktadır. Her ne kadar çalışma alanlarımızda iyi niyetli çabaların ortaya konulması önem arz etse de bu iyi niyetli çabaların anlamlı bir sonuca ulaşması gerekmektedir.
Eski ABD Başkanı Clinton, Devlet Başkanlığından sonraki dönemde bütçe ve yapılacak işlerle ilgilenmekten daha önemli olduğunu düşündüğü şu soruyu soruyor; “… iyi niyetimizin gerçek bir değişime dönüşmesi için etkimizi nasıl geniş bir alana yayabiliriz?”. Cümleyi incelediğimizde, kullanılan üç anahtar kavramın
aslında yaşantımızda her birimizin çabasını özetlediğini görüyoruz; iyi niyet, değişim yaratmak ve etki etmek.
Hastane yönetiminin iyi niyetli çabalarının çalışanlar üzerinde etki yaratması ve sonuçta hizmet çıktılarında istenilen değişimin ortaya konulması pratikte o kadar da kolay değildir. Hizmet binasının sağlık hizmeti sunma amacına yönelik koşulları taşımasından tutun, hizmet ünitelerinin birbirlerine uygun yerleştirilmesi, teşhis ve tedavi için gerekli teknolojik donanıma ve hastanenin sağlık ve idari personelinin sağlık hizmetlerini verebilecek niteliğe sahip olmasına kadar bir çok yapısal unsur ön plana çıkmaktadır. Bu unsurların birçoğu kısa ya da orta vadede kolayca değiştirilebilir değillerdir.
Hastane yöneticileri bir taraftan yapısal olan bu unsurlar ile uğraşırken diğer yandan kurum içinde değişimi yaratacak örgüt kültürünü oluşturmak, hastane çalışanlarının iş süreçlerine katılımını sağlanmak ve motivasyon artırıcı faaliyetlerde bulunmak zorundadır.
Biraz daha odaklandığımızda, hem çalışanlar
hem de yöneticiler açısından hastanelerin birçok soruna gebe olduğunu görmekteyiz. Bu sorunlar
iş koşullarını güçleştirmekte ve çalışanlarda stres kaynağı olabilmektedir. Özellikle sağlık çalışanları hasta ile doğrudan iletişim içerisinde olmalarından dolayı, hastaların yaşadıkları olumsuzluklardan etkilenmektedirler. Hastane ortamındaki bu olumsuzlar ise çalışanlarda stres artışı ve motivasyon kayıpları, tatminsizlik ya da işi tamamen bırakmaya kadar varabilmektedir. Yaşanılan olumsuzlukların kurumsal sonuçları da hizmetlerde aksama, verimsizlik ya
da hizmet kalitesinin düşmesi olarak karşımıza çıkabilmektedir.
Sunulan hizmetlerin ve hastane yapılanmasının karmaşıklığı, bu kurumlarda yaşanılan sorunları ve sorunların çözümlerini de karmaşıklaştırmaktadır. Hastane yöneticisi tüm bu karmaşıklığın yanı sıra bir de dış çevre koşullarındaki değişim ve yeniliklere ayak uyduracak şekilde hareket etmek zorundadır.
Nasıl Bir Dünyada Yaşıyoruz?
21. Yüzyılda teknolojik imkânlar sayesinde geldiğimiz nokta düşünüldüğünde artık birbirimizle daha bağlantılı bir ortamda yaşadığımızı görüyoruz. Bu bağlantı
hem daha hızlı ve kolay ulaşım imkânları sayesinde mesafelerin kısalması, hem de internet sayesinde iletişim olanaklarının artması ile her geçen gün daha çok güçleniyor. Dünya değiştikçe bu durum; liderlik ve motivasyon yaklaşımlarının da farklı şekillerde yeniden ele alınmasını gerekli kılıyor.
Sanayi Devrimi sonrasında ya da modern üretim döneminde başarı; istenilen ürünleri üretebilme yetisine sahip olmaktı. Günümüz post-modern dünyasında
ise başarı; hizmet alanların hızla değişen ya da “güncellenen” istek, ihtiyaç ve hayallerini belki de bu istek, ihtiyaç ve hayaller daha ortaya çıkmadan önce tespit etmek, bunlara hızlı ve en düşük maliyetle cevap verebilmek olarak özetlenebilecektir. Özellikle kurumlar arası rekabetin bu alanlarda yaşandığını söylemek çok da yanlış olmayacaktır.
Hastane yönetimi yapısı içinde değerlendirdiğimizde, farklı kademelerde görev alan çalışanların daha demokratik ve özgür bir dünyada, çalıştıkları branş ya da yönetim ile ilişkileri eskisine göre farklılaşmıştır. Bu farklılaşmayı, kuşaklar arası sınıflandırmalar ile incelediğimizde daha çok hissedebiliyoruz. Hastane yönetimlerinin, gelenekselciler, sessiz kuşak, x kuşağı, y kuşağı ve z kuşağı şeklinde farklı isimlerle karşımıza çıkan kuşaklar arası bu farklılıkları da dikkate almaları gerekiyor.
Karmaşık Hastane Yapılarında Liderlik
Bu koşullar altında hastanelerde; daha hızlı, daha
esnek, karmaşıklığı yönetebilen, değişikliklere daha çabuk uyum sağlayabilen yapıda bir liderlik anlayışına ihtiyaç duyuluyor. Dönüşüm ve uyum sadece genel hastane organizasyon yapısında değil, bireysel ve mental anlamda da gerekiyor.
Farklı liderlik yaklaşımları günümüz koşullarında
“daha iyi” olanı yapmak için diğerlerini etkilemek ve yönlendirmek için nasıl bir liderlik sorusunun cevabını aramaktadır. Yaygın olarak birbirinin yerine kullanılan dağıtımcı liderlik, takım liderliği, paylaşılmış liderlik ve demokratik liderlik gibi çalışmalar aslında genel olarak günümüz dünyasının değişim hızının ve karmaşıklığının artmasına cevap bulmaya, hastane yönetimlerini
daha yaratıcı çözümler üretebilen yapılar haline dönüştürmeye çaba gösteriyor. Aksi halde deneyimli personel kayıplarından tutunda, hasta ve hasta yakınlarında memnuniyetsizlik yaşanması ve hatta hasta güvenliği sorunları gibi birçok problem ile karşı karşıya kalınabiliniyor. İşte bu tarz sorunların ortaya çıkmasını önlemek yönetimin sorumluluklarını daha da artırıyor.
Nasıl Bir Liderlik?
Liderlik yaklaşımlarının gelişimine bakıldığında; kişi, davranış ve koşul odaklı liderlik teorilerinin, liderin özelliklerini ve liderin ‘ne yaptığını’ anlamaya çalıştıkları görülmektedir. Yine işlemsel ya da dönüşümsel liderlik çalışmalarında da liderlik, temelde “tek adam” anlayışı ile ele alınmıştır. Lider-izleyen düalizmi temelinde ele
alınan tek adam anlayışında lider, izleyenleri karşısında üst bir konumdadır ve izleyenler kendisine bağımlıdır.
Ancak geçmişte kullanılan hiyerarşiye ve otoriteye dayalı liderlik modelleri, küresel karmaşıklık, hızlı değişim, şeffaflık, karşılıklı bağımlılık gibi çok yönlü durum ya da sorunlarla baş etmek için yeterli olmamaktadır.
Süper Liderlik ve Öz Liderlik
Manz ve Sims özellikle karmaşık yapılarda değişimin etkin yönetilmesine yönelik olarak süper liderliği (superleadership) önermişlerdir. Bu liderlik biçiminin odak noktasında kendi kendilerinin lideri olan “izleyenler” yer almakta ve güç, lider ile izleyenler arasında paylaşılmaktadır. Süperliderlik ile birlikte tanımlanan öz liderlik modelinde, bireyin kendi içinde var olan enerjiyi ortaya çıkarması teşvik edilmelidir. Süper liderler, çalışanlarının öz liderlik enerjilerini ortaya çıkarmasını sağlamalıdır. Bu açıdan süper liderlik, diğerlerinin kendisine liderlik etmesini sağlayan liderlik olarak özetleniyor.
Sanayi Çağının klasik yönetim, liderlik ve iş yapma anlayış ve yaklaşımlarının, günümüz Bilgi Çağında daha çok bağlantılı ağlar (connected networks) ve iş birliklerine dönüştüğü görülmektedir. Artık komuta ve kontrol etme eylemleri yerini bağlan ve iş birlikleri kur anlayışına bırakmaktadır.
Hastane matris yapısı içinde çalışanlar, bulundukları
her bir ağ içerisinde diğerlerine etki edebilmeli, bir
diğer deyişle tüm makro ağ içerisinde birer “mikro
lider” olabilmelidir. Etkin süper liderlik, bu bireylerin kendi kendine liderlik edebilmelerini sağlamalıdır. Böylece hastane çalışanları, yönetici direktiflerine ihtiyaç duymaksızın kendi etki alanlarına liderlik edebilmeleri için bir başlangıç noktası yakalayabileceklerdir.
Bu tarz bir liderliğin desteklenmesi sayesinde istenilen değişim, hastanenin en alt birimlerinden, tamamına doğru yayılabilecektir. Özellikle her bir çalışanın gerçekleştirilmek istenen amaçla ilgili hedef belirleme, diğerlerini organize etme, iletişim kanallarını belirleme gibi inisiyatif kullanmaya yönelik davranışlarının teşvik edilmesi bu etkiyi güçlendirecektir.
Sağlık hizmetlerinde etkili olmak ve geleceği şekillendirmek isteyen süper liderler, kendi kendilerine liderlik edecek çalışanların özellikle uzmanlık alanlarında bilgi düzeylerini geliştirmelerini, inisiyatif kullanmalarını, diğer çalışanlara güven vermelerini, takım çalışması ve kişiler arası ilişkileri geliştirmelerini, diğer birimler ile işbirlikleri kurmalarını desteklemelidir.
Kaynak: Boss Life Dergi
